Narzędzia: case, dane (niepełne lub sprzeczne), karty ról lub interesów, flipchart / Miro
Najlepsze do: podejmowania decyzji, negocjacji, argumentowania, pracy na sprzecznych perspektywach
Metoda polega na wspólnym podjęciu decyzji w sytuacji, w której nie ma jednej oczywistej odpowiedzi, a dostępne informacje są niepełne, sprzeczne lub niejednoznaczne. Studenci pracują jako zespół, ale każdy wnosi inną perspektywę, interes lub fragment wiedzy, co sprawia, że decyzja nie jest prostym wyborem, lecz wynikiem negocjacji. Kluczowym mechanizmem jest napięcie między stanowiskami. Studenci muszą przekonać innych, bronić swojego punktu widzenia i jednocześnie szukać rozwiązania, które będzie możliwe do zaakceptowania przez całą grupę. Metoda bardzo dobrze odzwierciedla realne sytuacje decyzyjne w organizacjach, gdzie decyzje rzadko są podejmowane na podstawie pełnych danych i jednomyślności. Uczy nie tylko myślenia, lecz także działania w warunkach niepewności i presji.
Warto zwrócić uwagę na unikanie zadań, które są zbyt jednoznaczne lub mają oczywiste rozwiązanie. W takiej sytuacji znika potrzeba dyskusji i metoda traci sens. Równie problematyczny jest brak wyraźnych perspektyw – jeśli wszyscy myślą podobnie, nie pojawia się napięcie, które napędza proces. Metoda może mieć różne warianty. Można przypisać studentom role interesariuszy, dać im różne zestawy danych lub wprowadzić ograniczenia, takie jak presja czasu, brak informacji czy konieczność podjęcia decyzji większością głosów.
Kurs: Zarządzanie strategiczne
Temat: Decyzja o wprowadzeniu nowego produktu na rynek
Studenci pracują nad decyzją dotyczącą wprowadzenia nowego produktu technologicznego. Firma ma potencjał rozwoju, ale dane rynkowe są niejednoznaczne. Część analiz wskazuje na duży popyt, inne pokazują wysokie ryzyko wejścia na rynek.
Wprowadzenie (5–10 min)
Prowadzący przedstawia sytuację firmy oraz główne wyzwanie. Studenci dowiadują się, że ich zadaniem będzie podjęcie decyzji o wejściu na rynek. Otrzymują różne informacje, z których część jest niepełna lub sprzeczna.
Przydział perspektyw (5–10 min)
Każdy student otrzymuje inną perspektywę, np.: dyrektora finansowego, marketingu, działu rozwoju produktu, inwestora lub klienta. Każda rola ma swoje cele, obawy i priorytety, które wpływają na sposób myślenia.
Analiza i przygotowanie stanowiska (10–20 min)
Studenci analizują dostępne dane i przygotowują swoje stanowisko. Muszą zdecydować, jaką decyzję rekomendują oraz jak ją uzasadnią. Na tym etapie budują argumenty i określają, na co są gotowi się zgodzić, a czego będą bronić.
Dyskusja decyzyjna (15–30 min)
Zespół prowadzi rozmowę, w której ścierają się różne perspektywy. Studenci argumentują, negocjują i próbują dojść do wspólnej decyzji. Nie chodzi o kompromis za wszelką cenę, ale o świadomy wybór.
Podjęcie decyzji (5–10 min)
Zespół podejmuje decyzję i formułuje jej uzasadnienie. Musi jasno określić, dlaczego wybrał daną opcję i jakie ryzyka bierze pod uwagę.
Podjęcie decyzji (5–10 min)
Studenci analizują, jak przebiegała dyskusja, które argumenty były najbardziej przekonujące oraz co wpłynęło na ostateczną decyzję. Zwracają uwagę na to, jak różne perspektywy zmieniły ich sposób myślenia.
Łatwiej → Podaj bardziej uporządkowane dane i ogranicz liczbę sprzecznych informacji.
Trudniej → Wprowadź niepełne dane, presję czasu i konieczność podjęcia decyzji mimo niepewności.
Ocena kształtująca
W trakcie pracy prowadzący analizuje roboczą decyzję grupy, przyjęte kryteria wyboru oraz sposób wykorzystania dostępnych danych i perspektyw interesariuszy. Przekazuje rozwojową informację zwrotną, wskazując, które argumenty są dobrze uzasadnione, które ryzyka lub interesy zostały pominięte oraz jak grupa może doprecyzować decyzję przed jej ostatecznym przedstawieniem.
Ocena sumująca
Ocenie podlega końcowa decyzja wraz z uzasadnieniem. Kryteria oceny mogą obejmować trafność decyzji, jakość argumentacji, wykorzystanie danych, świadomość ograniczeń oraz umiejętność podjęcia decyzji w sytuacji niepełnych informacji i sprzecznych interesów.
Metoda polega na prowadzeniu przy stolikach równoległych rozmów dotyczących jednego tematu lub zestawu powiązanych pytań. Studenci pracują w małych grupach, a następnie rotują między stolikami, rozwijając i uzupełniając wcześniejsze wnioski.
Metoda polega na krótkich, rotacyjnych rozmowach w parach, w których studenci odpowiadają na konkretne pytania lub rozwiązują mini-zadania. Każda rozmowa trwa od jednej do kilku minut, po czym następuje zmiana partnera.
Metoda opiera się na założeniu, że uczenie innych jest jedną z najskuteczniejszych form uczenia się.